segunda-feira, 31 de janeiro de 2011

Equipes do Trabalho para PMO e Maturidade

Nível 01:
  • Naiana;
  • David;
  • Diego;
  • Flavia;
  • Eric;
  • Luiz Anselmo;
  • Marko Milestone;
  • Ícaro;
Nível 02:
  • Galassi;
  • Mariana;
  • Carol;
  • Marcos;
  • Rosana;
  • Lázaro;
Nível 03:
  • João Braga;
  • Carlos França;
  • Karina;
  • Gabriela;
  • Alessandro;
  • André Líder;
  • Leonardo (eterno estagiário!);
  • Aline;
  • Lysiana;
  • Erica;
Nível 04:
  • José Omar;
  • João Aquino;
  • Wilton;
  • Lucianne;
  • Fernando;

Dúvida?

sábado, 29 de janeiro de 2011

REFERÊNCIAS ÚTEIS

- Banco Central do Brasil – http://www.bcb.gov.br

- Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) – http://www.iadb.org

- Banco Mundial – http://www.worldbank.org

- Centro Internacional de Negócios da Bahia (PROMO) – http://www.promobahia.com.br

- Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe (CEPAL) – http://www.eclac.cl /

http://www.eclac.org/brasil/

- Conselho do Mercado Mundial de Viagens e Turismo (WTTC) – http://www.wttc.org

- Empresa de Turismo da Bahia S/A (BAHIATURSA) – http://www.bahiatursa.ba.gov.br

- Euromonitor International – http://www.euromonitor.com

- Federação das Indústrias do Estado da Bahia – http://www.fieb.org.br

- Fundo Monetário Internacional (FMI) – http://www.imf.org

- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) – http://www.ibge.gov.br

- Instituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR) – http://www.embratur.com.br / http://www.braziltour.com

- Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (IEDI) – http://iedi.org.br

- Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) – http://www.ipea.gov.br

- Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica (ILPES) – http://www.eclac.cl/ilpes /

http://www.eclac.org/ilpes-esp/indice.htm

- Jornal Gazeta Mercantil – http://www.gazetamercantil.com.br

- Jornal Valor Econômico – http://www.valoreconomico.com.br / http://www.valoronline.com.br

- Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – http://www.agricultura.gov.br

- Ministério das Relações Exteriores – http://www.mre.gov.br

- Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – http://www.mdic.gov.br

- Ministério do Turismo – http://www.turismo.gov.br

- Organização Mundial do Turismo (NUOMT) – http://www.unwto.org

- Revista Finanzas & Desarrollo (F&D) – http://www.imf.org/fandd

- Secretaria da Indústria, Comércio e Mineração do Estado da Bahia (SICM) – http://www.sicm.ba.gov.br

- Secretaria do Planejamento do Estado da Bahia (SEPLAN) – http://www.seplan.ba.gov.br

- Secretaria do Turismo do Estado da Bahia (SETUR) – http://www.turismo.ba.gov.br

- Superintendência de Estudos Econômicos e Sociais Bahia (SEI) – http://www.sei.ba.gov.br

Escritório de Projetos no PMBoK (4ª ed. - 2009)

1.4.4 Escritório de projetos (pag. 16)


Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.

Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente. A forma, função e estrutura específicas de um PMO dependem das necessidades da organização à qual ele dá suporte.

Um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante durante o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados.

A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, mas não se limitam a:

  • Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO;
  • Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
  • Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
  • Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
  • Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e
  • Coordenação das comunicações entre projetos.

Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforços estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização. As diferenças entre o papel dos gerentes de projeto e de um PMO podem incluir:

  • O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios;
  • O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto que o PMO aperfeiçoa o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos;
  • O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa.


2.3 Partes Interessada (pag.29)

Escritório de projetos. Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. O PMO pode ser uma parte interessada se ele tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. O PMO pode oferecer, mas não se limita a:

Serviços de suporte administrativo, como políticas, metodologias e modelos;

Treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projetos;

Suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e usar as ferramentas;

Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou

Comunicação centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores , gerentes e outras partes interessadas.


Glossário / Definições (pag.322)

Project Management Office (PMO) = Escritório de projetos (PMO)

Um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto.

sábado, 22 de janeiro de 2011

Best Buy ensina como ser relevante

Conhecer o cliente e ter um propósito faz a diferença

Como se tornar relevante para o consumidor é uma das questões mais importantes para as marcas nos dias de hoje. Para o varejo, é mais do que primordial. Afinal, o que motivará o comprador a sair de casa e a escolher o seu ponto de venda entre várias opções que tem? Isso se ele sair de casa, se não fizer uma compra online. E isso pode acontecer principalmente quando estamos falando de produtos eletrônicos, em que a disputa por preço muitas vezes acaba levando vantagem.

A solução é entregar algo a mais. Sim, é verdade. Você leu isso mesmo. Algo tão batido quanto ter valor agregado. A questão é que muitas redes de varejo simplesmente falham em concretizar a sua promessa constantemente. Muitas têm discursos e posicionamentos semelhantes. Não se diferenciam. Não entregam algo único ao comprador. E por que isso acontece? Segundo James Damian, Vice-Presidente Sênior de Desenvolvimento de Experiência da Best Buy, porque as empresas não ouvem os clientes.

Ao taparem seus ouvidos, o varejo deixa de entregar o que as pessoas precisam e desejam. “Quando chamamos um arquiteto para montarmos a nossa casa ele não nos ouve para fazer exatamente da forma como queremos?”, pergunta Damian. “Por que não agimos assim no varejo?”, questiona o executivo, durante palestra na NRF 2011. Para que uma empresa possa ouvir o consumidor, os funcionários devem estar engajados nesta missão.

Conhecer o consumidor

É assim na Best Buy. A maior rede varejista americana de eletroeletrônicos com presença no Canadá, no México, na Inglaterra e na China tem um sistema de gestão de conhecimento do consumidor e um propósito de marca que fazem toda a diferença. Estão arraigados na cultura da empresa. Os colaboradores da companhia são responsáveis por pesquisar cada hábito de compra e compartilhar as informações sobre os clientes.

Os funcionários perguntam e escrevem em um sistema próprio sobre como os consumidores utilizam a tecnologia, como reagem aos produtos oferecidos e até sobre a propaganda. Mais do que uma estratégia, este modelo depende de uma boa execução em todos os canais, em todos os pontos de contato com o cliente. “Falar sempre com o consumidor é o caminho para nos mantermos relevantes”, aponta James Best Buy.

Além de ouvir e entender o que o cliente deseja, é preciso agir. A ação vai desde ajudar o cliente a comprar, tirar dúvidas, até sugerir algo. Comunicação é o ponto forte. Por isso, o propósito da marca da Best Buy é criar uma conexão que envolva o consumidor. A grande virada da companhia para este foco se deu quando ela redefiniu a sua missão partindo do princípio que eles vendem produtos eletrônicos. “Somos uma empresa de comunicação que compartilha conhecimento”, afirma Best Buy.

O grande desafio diário da marca é ter valor para os consumidores e para todos os stakeholders. Para fazer isso constantemente, é preciso inovar nas formas de se relacionar com o cliente, como eles fizeram ao criar um atendimento tira-dúvidas pelo twitter em que todos os funcionários têm acesso para poder responder rapidamente. “Uma inovação precisa ser criativa, resolver um problema e liderar uma mudança”, ressalta o VP da Best Buy.

Por Bruno Mello, do Mundo do Marketing - bruno@mundodomarketing.com.br

Fonte: Mundo do Marketing (www.mundodomarketing.com.br)
21/01/2011

quarta-feira, 12 de janeiro de 2011

Responsabilidade social é normatizada

A ISO 26000, lançada no final de 2010 servirá simplesmente como uma referência daquilo que é entendido e compreendido como responsabilidade social no mundo. Leia mais.

Após cinco anos de debates internacionais e de trabalho que envolveu especialistas, autoridades, personalidades, organizações e entidades de todo o mundo, foi oficialmente lançada no final de 2010 a ISO 26000, conhecida como a norma da responsabilidade social.

Muito se tem falado sobre responsabilidade social nos últimos anos. No entanto, até este momento, a ISO (International Organization for Standardization) – a mais importante instituição de padronização internacional - não possuía um padrão de referência sobre o que de fato trata e envolve a área, em especial para retratar a relação de empresas e organizações com a sociedade.

A demora na elaboração de uma norma que estabelece um padrão relacionado à responsabilidade social se deve ao fato de ter havido a necessidade de acomodar as mais variadas percepções sobre este novo e abrangente tema, representando toda a diversidade de opiniões reunidas nos cinco continentes.

A ISO 26000 refere-se à responsabilidade social a partir dos seguintes princípios:

“A responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético e transparente que: contribua para o desenvolvimento sustentável, inclusive à saúde e bem-estar da sociedade; leve em consideração as expectativas dos stakeholders; esteja em conformidade com a legislação aplicável e seja consistente com normas internacionais de comportamento; e esteja integrada em toda a organização e seja praticada em seus relacionamentos”.

É interessante saber que, diferente de outras normas emitidas pela ISO (como a ISO 9000, que trata da gestão de qualidade, ou a ISO 14000, sobre gestão ambiental), não haverá a emissão de um selo ou certificação ISO 26000. A norma servirá simplesmente como uma referência daquilo que é entendido e compreendido como responsabilidade social no mundo.

A nova norma promove em seu conteúdo uma compilação de regras, normas e orientações já existentes sobre o tema, reunindo as informações mais relevantes e consensuais apuradas ao longo de sua preparação. Ela servirá às empresas e organizações como uma referência sobre a compreensão e utilização das práticas de responsabilidade social voltadas ao crescimento sustentado.

As contribuições do Brasil partiram especialmente de entidades reconhecidas (entre elas a BM&FBovespa, de cujas discussões a BDO teve a oportunidade de participar no início dos debates sobre a nova norma), que apresentaram suas sugestões e participaram dos debates que culminaram com a publicação da ISO 26000.

Com a nova norma, a discussão sobre as ações e iniciativas responsáveis das corporações e organizações passa a contar com um referencial que reduz a subjetividade de sua avaliação e análise. A ISO 26000 vem reforçar, também, o entendimento e o reconhecimento de que a atuação empresarial responsável e sustentável é um quesito obrigatório àqueles que desejam ter seus produtos, serviços ou atividades aceitos, reconhecidos e respeitados pelos exigentes consumidores de nossa economia globalizada.

Iêda Novais (Diretora corporativa da BDO no Brasil, integrante da quinta maior rede do mundo em auditoria, tributos e advisory services)

Fonte: Portal HSM (12/01/2011)

sábado, 8 de janeiro de 2011

HOMENS PRÁTICOS E ECONOMISTAS ACADÊMICOS

"‘As idéias dos economistas e dos filósofos políticos’, escreveu lorde Keynes, ele mesmo um grande economista, ‘tanto quanto estão certas ou quando estão erradas, são mais poderosas do que se pensa. Sem dúvida o mundo é governado por pouco mais do que isso. Os homens práticos, que se acreditam imunes a qualquer influência intelectual, geralmente são escravos de algum economista já falecido. Os líderes loucos, que ouvem vozes vindas do ar, destilam sua exaltação de algum escrivinhador acadêmico de alguns anos atrás’".

HEILBRONER, A HISTÓRIA DO PENSAMENTO ECONÔMICO, 1996