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domingo, 27 de fevereiro de 2011

HSM: Prakash Mirchandani dá dicas sobre gestão de risco e otimização de processos

De acordo com o Professor da University of Pittsburgh, “sistemas modernos de apoio à decisão reúnem conceitos de áreas fundamentais, como a análise estatística dos dados, compilação de dados, pesquisa operacional e de economia, além de mais campos de aplicação, tais como marketing”.

O ambiente em que os líderes estão inseridos exige velocidade na tomada de decisões, mas cada vez há um maior volume de dados e uma variedade de informações. Em um cenário onde o mundo está ligado economicamente, socialmente e tecnicamente, o desafio é desenvolver mecanismos que promovam a utilização racional, eficiente e inovadora de informação, que são frequentemente isoladas.

Em entrevista exclusiva ao Portal HSM, Prakash Mirchandani, professor e consultor de Administração de Negócios da University of Pittsburgh, defende a criação de uma capacidade organizacional dentro das companhias para o uso e análise das informações.

“Organizações de alto desempenho têm duas vezes mais probabilidade de usar a análise para tomada de decisão do que as organizações menores. Os sistemas modernos de apoio à decisão reúnem conceitos de áreas fundamentais, como a análise estatística dos dados, compilação de dados, pesquisa operacional e economia, além de mais campos de aplicação, tais como marketing”, sinaliza.

Sob o ponto de vista de gestão de crise, Mirchandani é enfático: “o primeiro passo na gestão de crise é evitar a crise”. Mirchandani possui bacharelado em engenharia mecânica pelo Instituto Indiano de Tecnologia, em Nova Delhi. O executivo é pós-graduado em Gestão (MBA) pelo Indian Institute of Management, Ahmedabad, e tem PhD em Administração pela Sloan School of Management do MIT. Suas áreas de interesse para pesquisa incluem a Pesquisa Operacional, Operações, Supply Chain e Sistemas de Informação. Mirchandani tem trabalhado em projetos de consultoria com organizações públicas e privadas, entre elas a Bayer, Promistar Financial Corporation, First National Bank of Pennsylvania, GlaxoSmithKline, ASKO, Rosenthal Alpern, Duquesne Light Company e Banco Mundial.

Confira a entrevista completa!

Portal HSM: Na sua avaliação, quais são os principais pontos de atenção para os gestores que procuram melhorar a eficiência?

Mirchandani: Um dos obstáculos chave que os gestores devem lidar é com a verdade. Parece ser muito simples, mas ao mesmo tempo é muito difícil de superar. Nós, como gestores, por vezes, não reconhecemos que existe um problema e mesmo se reconhecemos sua existência, não admitimos isso. Não reconhecemos as melhorias de eficiência que os nossos concorrentes têm feito.

Não acompanhamos as melhores práticas, que podem permitir operar nossos negócios de forma mais eficiente. Muitas vezes, nos recusamos a incorporar novas tecnologias, que podem ajudar a analisar e melhorar os nossos processos e sistemas. Ainda temos uma mentalidade míope, que nos impede de responder às mudanças óbvias que ocorrem, por conta das necessidades de clientes e do próprio ambiente.

Não quero dizer que não somos capazes, mas sim que a preocupação com as responsabilidades do dia-a-dia nos impede de recuar e observar deficiências e observar os problemas em nossos processos a partir de uma nova perspectiva. E isso às vezes leva a um colapso dos sistemas, até mesmo nas empresas com as melhores gestões.

Portal HSM: Você defende o uso de um sistema de apoio à decisão. Você pode dizer como esse sistema é baseado conceitualmente?

Mirchandani: Ao invés de ficar refém de grandes quantidades de dados que a tecnologia moderna nos proporciona de forma fácil e econômica, devemos tentar explorar as oportunidades sobre os dados de produtos, mercados e clientes presentes. Um artigo na última edição (Inverno 2011) da Sloan Management Review aborda justamente que uma enorme quantidade de dados, associados com a devida análise, leva a insights altamente construtivos e de imenso valor para uma organização. De fato, uma das conclusões apresentadas no artigo, relata que as organizações de alto desempenho têm duas vezes mais probabilidade de usar a análise para tomada de decisão do que as organizações menores.

Os sistemas modernos de apoio à decisão reúnem conceitos de áreas fundamentais, como a análise estatística dos dados, compilação de dados, pesquisa operacional e economia, além de mais campos de aplicação, tais como marketing. Para aqueles que farão a implementação de um sistema pela primeira vez, eu sugeriria começar pequeno.

Ao invés de se atolar com uma situação incontrolável, análises rápidas e fáceis podem proporcionar recomendações para construir uma capacidade organizacional e promover o uso e a aceitação de uma melhoria. Se não há capacidade interna para isso, consultores externos podem ajudar a dar o startup do processo. Mesmo que a empresa opte por consultoria, a intenção inicial deve ser construir uma capacidade interna. Com a capacidade organizacional reforçada, projetos cada vez maiores podem ser enfrentados.

Portal HSM: Do ponto de vista de gestão, qual é o maior desafio que os líderes tendem a enfrentar para melhorar a eficácia da tomada de decisão?

Mirchandani: A alta administração deve gerir três desafios para melhorar a eficiência da tomada de decisão. O primeiro é técnico: será que os nossos funcionários têm a formação técnica adequada para adotar métodos modernos que promovem as melhores decisões?

O segundo é gerencial: não temos a capacidade de gestão para garantir que um projeto de apoio à decisão flua? Aqui, novamente, as ferramentas modernas de gestão de projetos e metodologias podem ajudar. E, finalmente, o último desafio é cultural: será que a nossa cultura organizacional aceita novas formas de abordagens aos problemas? Será que compensa adotar formas inovadoras de tomada de decisão?

As empresas que compreendem as três questões são as mais prováveis de ser bem sucedidas no desenvolvimento e implementação de sistemas de apoio à decisão e melhorar a sua tomada de decisão, ganhando com eficiência.

Portal HSM: Você tem algum caso de sucesso e fracasso que deseja destacar?

Mirchandani: Um grande número de empresas vem utilizando análises e sistemas de suporte para melhorar a tomada de decisão. Entre essas empresas estão a NBC (pela venda de espaços comerciais durante o mercado inicial), American Airlines e outras companhias aéreas, hotéis, cruzeiros e companhias de aluguel de automóveis (para gestão de receitas), Procter & Gamble (para otimização do sistema de distribuição), a Hewlett Packard (por redesenho da cadeia de abastecimento), a Bayer Material Sciences (por produto e cliente, um projeto de racionalização feito por alunos de MBA da Universidade de Pittsburgh), e muitos outros. Essas aplicações resultaram em economia de até centenas de milhões de dólares para as empresas.

Portal HSM: Para finalizar, quais são as tendências em gestão de crise?

Mirchandani: Vamos considerar o segmento de supply chain, uma área próxima à minha pesquisa. Com a crescente globalização das áreas de supply chain das organizações, a probabilidade de uma crise na cadeia de suprimento aumentou. Como exemplo, a Mattel, maior fabricante mundial de brinquedos, foi atingida por um recall massivo.

Existiam várias razões para o recall. Algumas relacionadas ao chumbo encontrado na tinta usada para fazer os brinquedos. Outras relacionadas ao design pobre e o potencial de erro do usuário. De qualquer forma, a gestão da Mattel precisou responder sobre o acontecimento, para proteger a imagem de sua marca e evitar efeitos negativos devastadores com o recall. Assim, o primeiro passo na gestão de crise é evitar a crise.

Por exemplo, os projetos poderiam ter sido mais robustos? O potencial de erro do usuário poderia ter sido evitado por instruções e melhor educação ao consumidor? O controle sobre os fornecedores é o mais detalhado possível?

O segundo passo para gerenciar a crise é desenvolver opções que podem ser utilizadas no futuro. Por exemplo, já pensamos sobre possíveis crises que podem surgir? Temos fontes alternativas de suprimentos disponíveis, no caso das fontes primárias falharem ou apresentarem problemas? Finalmente, temos de reagir rapidamente para conter a crise. Geralmente, quanto mais rápido nós respondemos (supondo que a nossa resposta é amável e não aleatória), menor será o impacto adverso.

Por Patricia Santana (colaboradora do Portal HSM).

Portal HSM
16/02/2011

segunda-feira, 21 de fevereiro de 2011

O líder, a equipe executiva e a execução da estratégia

Em artigo, Roberto Campos de Lima, Sócio-Consultor da 3GEN Gestão Estratégica, aborda os fatores mais críticos para a execução da estratégia.

Muito já se escreveu sobre a complexidade na determinação da estratégia correta e da definição das prioridades de longo prazo nas organizações, especialmente quando estamos tratando da definição do correto posicionamento. No entanto, é na execução da estratégia que a liderança da organização encontrará sua tarefa mais árdua.

A execução é um processo mais complexo, principalmente porque depende do envolvimento das pessoas em todos os níveis organizacionais. É claro que um modelo de gestão que permita a avaliação e o aprendizado estratégico pode trazer grandes benefícios à implementação, mas não é o suficiente. É preciso ter um líder que patrocine a estratégia e uma equipe executiva engajada e alinhada às prioridades para que a execução não falhe.

Por mais competente que o líder seja, ele deve entender que a execução da estratégia não é tarefa de um homem só. Peter Drucker sentenciou, de forma brilhante, que o papel do líder é assegurar que as pessoas façam as coisas certas. O ponto aqui é que, para transformar a estratégia em resultados tangíveis, é preciso que o líder escolha e impulsione as pessoas certas.

Quais são, portanto, os fatores críticos para que a organização tenha as pessoas adequadas, nas posições corretas, fazendo as coisas certas em prol da execução da estratégia?

Equipe executiva com as pessoas certas

O primeiro grande desafio é a formação de uma equipe executiva robusta. A organização precisa buscar, no mercado ou internamente, pessoas que tenham o perfil adequado à estratégia. A experiência de um executivo não é o suficiente para assegurar a sua aderência.

O líder deve buscar profissionais que tenham as características comportamentais adequadas à velocidade e intensidade de transformação que a estratégia exige, compondo um time executivo que se complemente e que tenha um propósito comum.

Executivos exercendo as funções corretas

É preciso posicionar os executivos de modo que consigam fazer o melhor uso de suas potencialidades. A questão aqui está na delegação das iniciativas estratégicas de acordo com o perfil de cada executivo, e não somente com a área funcional que lidera.

Projetos mais ousados e inovadores demandam um perfil capaz de pensar e executar ações fora do framework tradicional. Ao passo que, projetos de melhoria da eficiência operacional, podem demandar perfis mais disciplinados e metódicos.

Equipe executiva priorizando as coisas certas

É preciso estabelecer um modelo consistente de avaliação e aprendizado em torno da estratégia, que enfoque as prioridades organizacionais de longo prazo. Ao mesmo tempo, é necessário incentivar os membros da equipe executiva a delegar tarefas mais operacionais. Só assim terão tempo para decidir e agir de forma analítica em relação à estratégia, assegurando os resultados no longo prazo.

Uma boa estratégia já é um ótimo começo para vencer o grande desafio competitivo que os mercados impõem. No entanto, a chave para a longevidade da organização está na execução consistente e sem falhas, alcançada somente por meio de uma equipe executiva totalmente comprometida com o seu sucesso.

Roberto Campos de Lima é Sócio-Consultor da 3GEN Gestão Estratégica.

Portal HSM - 16/02/2011

Os tijolos da estratégia

Como formular estratégia não é atividade do dia-a-dia, os gestores costumam esquecer os cinco passos para um processo estratégico bem-sucedido. Não custa relembrá-los. Artigo Harvard

Se você não tem muita experiência em formular estratégias para sua empresa ou unidade, considere-se bem acompanhado. Essa está longe de ser uma atividade do dia-a-dia para os gestores. Não à toa, algumas companhias sustentam a mesma estratégia por anos a fio; só a repensam mesmo se estiver acintosamente obsoleta. E, ainda assim, várias preferem passar a bola para consultores externos em vez de fazerem elas mesmas o “trabalho sujo”.

Em outras palavras, o pensamento estratégico não é uma competência central dos gestores na maioria das empresas, como explica o professor Clayton Christensen, maior especialista em estratégia da Harvard Business School. Os executivos desenvolvem suas capacidades de gestão ao lidar com problemas que se repetem, afirma Christensen, e “mudar de estratégia não é uma tarefa que se repita. Uma vez que as empresas encontraram uma estratégia que funciona, os gestores querem usá-la, não trocá-la. Resultado: a maioria deles não desenvolve o pensamento estratégico”.

OS PASSOS DA ESTRATÉGIA

Se você não é craque em formulação de estratégias –ou quer dar uma mão a alguém de sua equipe que está pisando nesse campo pela primeira vez–, aqui vão alguns passos a seguir. Importante: eles implicam enxergar dentro e fora da organização.

1. Olhe para fora e identifique ameaças e oportunidades.

No nível mais elevado, a estratégia tem a ver com o mercado lá fora e com o modo como os recursos da empresa podem ser rearranjados para criar uma vantagem explorável.

A estratégia deve lidar com as ameaças externas. Sempre há ameaças no ar: novos competidores, mudanças demográficas, fornecedores que talvez o deixem na mão, produtos substitutos que podem roubar seu mercado e fatores macroeconômicos que tendem a reduzir a capacidade de consumo de seus clientes. Seu negócio ainda corre o risco de ser ameaçado por um concorrente que produz mercadorias com a mesma qualidade das suas a um preço bem menor –ou um produto bem melhor com o mesmo preço.

A estratégia também deve lidar com as oportunidades externas: uma tecnologia novíssima, uma base de consumidores não atendida e assim por diante.

A primeira tarefa dos estrategistas é procurar no ambiente externo ameaças e oportunidades. Segue uma abordagem já testada:

· Forme uma equipe de executivos que tenha um chefe de departamento e indivíduos com qualidades especiais. A tarefa da equipe é identificar o conjunto de ameaças e oportunidades. Evite recrutar pessoas que aparentem ser complacentes ou ligadas ao status quo.

· Junte os pontos de vista de clientes, fornecedores e especialistas do setor. Esses pontos de vista podem ser poderosos.

Algumas empresas, em especial as de tecnologia, formam equipes de pesquisadores e técnicos para analisar mercados externos, concorrentes e inovações técnicas. Seu trabalho é encontrar tudo que possa ameaçar os negócios da companhia ou apontar para novas direções no setor ou mercado.

2. Olhe para dentro e avalie seus recursos, capacidades e práticas.

Recursos e capacidades internos podem direcionar a escolha de sua estratégia. A estratégia para explorar um novo mercado no setor eletrônico talvez não seja possível se sua empresa não tem o capital necessário nem o know-how humano.

Igualmente, a estratégia que necessitar de forte comportamento empreendedor vindo dos funcionários, por exemplo, parecerá condenada desde o começo se as práticas de sua equipe valorizam mais os anos de serviço do que a performance individual.

Tais capacidades internas – principalmente as humanas– são muito importantes e, em geral, pouco valorizadas pelos estrategistas. A estratégia só vai ser bem-sucedida se tiver o apoio das pessoas certas e de outras fontes; estas devem estar alinhadas corretamente com a estratégia.

3. Estude estratégias para lidar com ameaças e oportunidades.

Christensen tem postulado que as equipes de estratégia priorizem as ameaças e as oportunidades que encontrarem (ele as chama de “forças motrizes” da competição) e então discutam as duas questões em termos amplos. Se você for seguir esse conselho quando estiver desenvolvendo estratégias que se concentram nas ameaças e nas oportunidades, certifique-se de fazer o seguinte:

· Crie várias alternativas. Raramente há apenas uma maneira de fazer as coisas. Em alguns casos, as melhores partes de duas estratégias diferentes podem ser combinadas para criar uma terceira estratégia mais eficiente.

· Cheque todos os fatos e questione todas as hipóteses.

· Procure informações que faltam; é bem provável que haja alguma. Determine de quais você precisa para avaliar melhor uma estratégia específica e obtenha-as.

· Examine minuciosamente, com as melhores cabeças que você conhece, as principais escolhas estratégicas. Fazer isso vai ajudá-lo a evitar aquela “terapia de grupo” com sua equipe de estratégia.

4. Encontre o ponto de encaixe entre as atividades de apoio e a estratégia.

Michael Porter, professor da Harvard Business School, tem afirmado que estratégia é mais do que apenas um projeto para conseguir mais clientes; diz respeito também a associar atividades da empresa em uma cadeia cujos elos se apóiam mutuamente e são eficazes em evitar imitações.

5. Promova o alinhamento.

Depois de ter desenvolvido uma estratégia satisfatória, apenas metade de seu trabalho está feita. Agora você precisa criar um alinhamento entre as pessoas e as atividades da organização e sua estratégia.

Alinhamento é um estado no qual todos os funcionários de todos os níveis entendem a estratégia e que papel devem exercer para fazer com que ela funcione.

Como gestor, sua missão é promover o alinhamento de duas maneiras:

· Comunicando. Ajude as pessoas a entender a estratégia e como o trabalho de cada uma vai contribuir para que ela funcione. Crie uma situação em que até os funcionários de nível hierárquico inferior consigam entender os objetivos da empresa e explique como o que cada um faz contribui para atingi-los.

· Coordenando processos de trabalho. Alinhe as atividades das pessoas com os objetivos estratégicos corporativos. Prepare-se para a mudança. Formule uma estratégia vencedora e a implemente bem, e você provavelmente passará anos sem problema algum.

A COMPREENSÃO DO CARÁTER TEMPORÁRIO

Nenhuma estratégia, no entanto, é efetiva para sempre. Chega um dia em que algo muda no ambiente externo à empresa –novas tecnologias surgem, as necessidades dos clientes mudam, novos concorrentes aparecem– e a estratégia torna-se ineficaz. Infelizmente, muitas equipes de gestores não conseguem reconhecer quando isso acontece.

A natureza temporária da estratégia bem-sucedida deve avisá-lo de que é preciso ficar de olho no ambiente externo continuamente à procura de ameaças e oportunidades. Sua empresa já faz isso? Se não faz, quem serão as pessoas capazes de se encarregar dessa missão?

A formulação da estratégia, portanto, é um requisito contínuo para a boa administração. É, para citar Michael Porter, “um processo de percepção de novas posições que seduzam clientes de outras posições anteriormente estabelecidas ou criem novos clientes”. Esse é um processo que você deve manter embutido em sua organização.

Estes highlights do livro Manager's Toolkit: The 13 Skills Managers Need to Succeed, da coleção Harvard Business Essentials (ed. Harvard Business School Press), foram preparados pela Harvard Management Update.