Alguns conceitos iniciais da Viabilidade de Projetos

Amortização

Amortização é um processo de extinção de uma dívida através de pagamentos periódicos, que são realizados em função de um planejamento, de modo que cada prestação corresponde à soma do reembolso do capital ou do pagamento dos juros do saldo devedor, podendo ser o reembolso de ambos, sendo que os juros são sempre calculados sobre o saldo devedor.

No Brasil, existe a amortização contábil, cujo conceito não se restringe à diminuição de dívidas, mas também à direitos intangíveis classificados no ativo (conta de balanço), derivado da teoria de dimensão económico dos fundos contábeis. Assim, associa-se o termo amortização contábil, à depreciação contábel (redução de bens tangíveis) e à exaustão contábil (recursos naturais).

Conceitos relacionados

Existem alguns termos que são usados no meio económico/financeiro em relação à amortização que é interessante conhecer. São eles:

• Credor ou mutuante: É a pessoa que mutua, ou seja, que cede o empréstimo.
• Devedor ou mutuário: É aquele que recebe alguma coisa por empréstimo.
• Taxa de juros: É a taxa acordada entre as partes. É sempre calculada sobre o saldo devedor, também é chamada de custo do dinheiro.
• Prazo de carência: Corresponde ao período compreendido entre o prazo de utilização e o pagamento da primeira amortização.
• Prazo de utilização: Corresponde ao intervalo de tempo durante o qual o empréstimo é transferido do credor para o devedor.
• Prazo de amortização: É o intervalo de tempo durante o qual são pagas as amortizações.
• Parcelas de amortização: Correspondem às parcelas de devolução do principal.
• Prestação: É a soma da amortização acrescida de juros e encargos.

Sistemas de amortização

• Sistema Francês de Amortização (Tabela Price) - pagamentos iguais período a período
• Sistema de Amortização Constante (SAC)
• Sistema de Amortização Misto (SAM)
• Sistema de Amortização Americano - pagamento no final, com juros calculados período a período
• Sistema Americano com Sinking Fund
• Sistema de Amortização Variável
• Sistema Alemão de Amortização
• Arrendamento Mercantil (Leasing)

Tabela Price

Tabela Price, também chamado de sistema francês de amortização, é um método usado em amortização de empréstimo cuja principal característica é apresentar prestações (ou parcelas) iguais. O método foi apresentado em 1771 por Richard Price em sua obra "Observações sobre Pagamentos Remissivos" (em inglês: Observations on Reversionary Payments).

O método foi idealizado pelo seu autor para pensões e aposentadorias. No entanto, foi a partir da 2ª revolução industrial que sua metodologia de cálculo foi aproveitada para cálculos de amortização de empréstimo.

A Tabela Price considera o valor das parcelas de um empréstimo como constantes, onde flutuam em cada parcela o valor relativo ao pagamento dos juros e o da amortização do valor emprestado.

Tomemos como exemplo um empréstimo de $ 1.000,00 com taxa de juros de 3% ao mês a ser pago em 4 parcelas mensais. Para calcular o valor da parcela, deve-se usar a fórmula de juros compostos combinada com a da progressão geométrica, resultando em:

onde:

• pmt: Valor da parcela
• PV: Valor Presente (do inglês Present Value)
• i: Taxa de juros (do inglês Interest Rate)
• n: Número de períodos

No caso do exemplo, o cálculo da pmt: é:

Um mês depois do empréstimo, o saldo devedor cresce 3% indo para $ 1.030,00, porém, como também deve ocorrer o pagamento de $ 269,03, o saldo devedor passa a ser $ 760,97. Perceba que o pagamento da parcela cobriu os juros de $ 30,00 e também fez a amortização de $ 239,03 (760,97 - 30,00) do valor emprestado. O mesmo ocorre nos meses seguintes, porém, como o saldo devedor diminui a cada mês, o valor das parcelas relativo ao pagamento dos juros é decrescente.

Exemplo da Tabela Price:

Mês (n)	SDi	Parcela			SDf
		V. Total (A+J)	Amortização	Juros (J)
0	-	-	-	-	1.000,00
1	1.000,00	269,03	239,03	30,00	760,97
2	760,97	269,03	246,20	22,83	514,77
3	514,77	269,03	253,58	15,44	261,19
4	261,19	269,03	261,19	7,84	0,00

SDi (Saldo Inicial) = SDf anterior; SDf (Saldo Final) = SDi – Amortização; Juros (J) –sobre SDf anterior

Este sistema é muito utilizado na compra de eletro-eletrônicos, automóveis e bens similares.

Tabela SAC (Sistema de Amortização Constante)

Sistema de Amortização Constante (SAC) é a amortização de um empréstimo onde o saldo devedor é reembolsado em valores de amortização iguais. Desta forma, no sistema SAC o valor das prestações é decrescente, já que os juros diminuem a cada prestação. O valor da amortização é calculada dividindo-se o valor do principal pelo número de períodos de pagamento, ou seja, de parcelas.

Considerando o mesmo exemplo anterior, um empréstimo de $ 1.000,00 com taxa de juros de 3% ao mês a ser pago em 4 parcelas mensais, temos o seguinte:

Exemplo da Tabela SAC:

Mês (n)	SDi	Parcela			SDf
		V. Total (A+J)	Amortização	Juros (J)
0	-	-	-	-	1.000,00
1	1.000,00	280,00	250,00	30,00	750,00
2	750,00	277,50	250,00	22,50	500,00
3	500,00	265,00	250,00	15,00	250,00
4	250,00	257,50	250,00	7,50	0,00

SDi (Saldo Inicial) = SDf anterior; SDf (Saldo Final) = SDi – Amortização; Juros (J) –sobre SDf anterior

O SAC é um dos tipos de sistema de amortização utilizados em financiamentos imobiliários. A principal característica do SAC é que ele amortiza um percentual fixo do saldo devedor desde o início do financiamento. Esse percentual de amortização é sempre o mesmo, o que faz com que a parcela de amortização da dívida seja maior no início do financiamento, fazendo com que o saldo devedor caia mais rapidamente do que em outros mecanismos de amortização.

TABELA PRICE X TABELA SAC

Como regra geral, as parcelas iniciais na SAC são bem maiores que na Price, mas vão decrescendo até atingirem valores bem inferiores ao da Price.

Como a amortização é constante e com valores iniciais mais altos, a SAC apresenta menor risco e retorno inicial mais rápido para o Credor. Por este fato é que esta tabela é a utilizada pelos bancos para os grandes financiamentos.

Veja um gráfico comparando as duas modalidades, neste caso para um empréstimo de $110.500,00 em 360 meses à uma taxa de juros de 0,72% ao mês.

Fontes: Wikipédia, Fazaconta.com (blog) e notas de aula.

Resenha: “Viabilidade Econômico-Financeira de Projetos”

Autores: Ricardo Bordeaux Rêgo; Goret Pereira Paulo; Ilda M. de Paiva Almeida Spritzer; Luís Pérez Zotes

O objetivo do livro Viabilidade Econômico-Financeira de Projetos é apresentar um roteiro para a correta avaliação de projetos. Foram introduzidos conceitos que apóiem o gerente de projetos na sua tomada de decisão. Trata-se de um livro abrangente, com muitos exemplos e sólido embasamento teórico. O livro compreende cinco capítulos. Iniciamos nosso estudo com a determinação dos fluxos de caixa, revendo importantes conceitos contábeis, que servem de base à análise de valor dos projetos. Dessa forma, o primeiro capítulo inclui a base conceitual em finanças para o estudo de viabilidade de projetos. São apresentados os conceitos de empresa, noções de capital de giro e orientação para a projeção dos fluxos de caixa de um projeto.

O segundo capítulo apresenta os modelos determinísticos usualmente utilizados na avaliação de oportunidades de investimento. São apresentados os modelos de payback simples e descontado, valor presente líquido, taxa interna de retorno e índice de lucratividade. São abordadas suas vantagens e limitações por meio de exemplos práticos. O capítulo seguinte aborda risco e o custo de capital sob os pontos de vista dos proprietários (acionistas), credores e da empresa como um todo. São tratados os conceitos de alavancagem operacional e financeira. Financiamento com o uso de leasing, suas vantagens e desvantagens também são externadas. O quarto capítulo relata os riscos econômico-financeiros dos projetos: isolado, da empresa e de mercado, bem como os métodos de ajustes adequados. Desse modo, apresenta exemplos de equivalência à certeza, análises de sensibilidade e cenários, ajuste de taxas de desconto, árvores de decisão e simulações. O método de ponta das opções reais é relatado, bem como a utilização de Project Finance. O capítulo cinco apresenta um estudo de caso abrangente no qual se sintetiza o conteúdo aprendido. Apresentamos a análise da viabilidade econômico-financeira de dois projetos e a tomada de decisão, verificando a geração de valor para o acionista. Aplicações especiais são desenvolvidas, ilustrando a utilização de diversas técnicas apresentadas. Todos os capítulos são concluídos com um resumo informativo de seu conteúdo, facilitando futuras consultas.

Finalmente, na conclusão, ponderamos que tudo o que estudamos somente tem significado quando somado à nossa experiência pessoal. A intuição, tão arduamente desenvolvida ao longo da vida, estará, acima de tudo, a serviço do leitor, para que possa escolher a abordagem adequada e os instrumentos mais eficazes para tomar suas decisões de investimento em projetos. Nesse sentido, os exemplos práticos apresentados facilitarão a compreensão, mas isso não exclui a necessária contribuição da sua visão das oportunidades de investimento, do futuro, e até seus sonhos. De fato, por trás de cada projeto, há um sonho que surgiu quase que por acaso. A centelha criadora está presente em todos nós, e o livro se propõe a auxiliar a todos quantos desejem transformar seus projetos em realidade. Desejamos que nosso esforço sirva para pavimentar o caminho de muitos empreendedores, gerentes de projetos, construtores de um mundo melhor para todos nós.

fonte: http://www.mundopm.com.br/noticias/fgv.html

Resenha: “Gerenciamento de Riscos em Projetos”

Autores: Carlos A. Corrêa Salles Jr., Alonso M. Soler, J. Angelo S. do Valle e Roque Rabechini Jr.

Este livro tem como objetivo proporcionar uma visão diferenciada sobre o gerenciamento de Gerenciamento de Riscos em Projetos, freqüentemente visto como atividade secundária e não realizada na maioria dos projetos. O livro faz uma reflexão sobre qual a real importância do tema para projetos, e analisa quais os benefícios para os gerentes de projetos ao usar a metodologia.

O livro está estruturado em quatro capítulos, contextualizando riscos na história e nos diversos segmentos de negócios e abordando detalhadamente os processos, de forma clara e estruturada, possibilitando o domínio sobre a metodologia, e que tem como base os processos propostos no PMBok do PMI. O livro também procura transmitir ao leitor segurança no processo, de forma a possibilitar a gerência de riscos em projetos, mesmo sem termos dados históricos de riscos.

A analise histórica nos mostra que o risco está ligado ao simples ato de viver. Olhar para o futuro, que é a essência dos projetos, significa obrigatoriamente viver situações de incerteza, nas quais o risco esta presente. Planejar, sem levar em consideração as incertezas, significa achar que o futuro é meramente uma continuidade do passado, o que não é necessariamente verdade. E considerar as situações de incerteza (riscos), torna nossos planos e conseqüentemente nossas decisões, muito mais reais ou menos sujeitas a erros.

O livro também aborda o processo de análise dos riscos, comparando-o com o processo utilizado nos mercados financeiro e segurador, e mostrando que não há diferença na definição ou nos processos gerenciais dos riscos. Risco é uma incerteza, futura, com reflexos positivos ou negativos sobre seus objetivos. Esta definição abrangente demonstra que o risco em projeto em nada difere do risco operacional, do risco segurável ou do risco de negócio. Os processos propostos no PMBok para gerenciamento de riscos em projetos muito pouco diferem em sua essência dos processos utilizados nos mercados financeiros e segurador. Isso aponta que a metodologia proposta neste livro serve para gerenciar riscos de qualquer tipo, em qualquer nível na organização e em qualquer segmento de negócio.

As oportunidades e ameaças de negócio, constantes do Modelo SWOT, nada mais são do que riscos de negócio no nível estratégico e podem ser tratadas através da metodologia descrita neste livro.

fonte: http://www.mundopm.com.br/noticias/fgv.html

Exemplo de EAR

Gestão de Riscos: Fator Decisivo para o Sucesso do Projeto

Por Juliana Zanolli, WebArtigos.com, 08.03.2007

O objetivo de fazer um projeto é obter ou estabelecer algo novo, apostar, correr o risco. Projetos livres de riscos já foram realizados. Terminar tudo no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os clientes desejam é o que se espera de qualquer organização. Porém, garantir o sucesso dos projetos continua sendo notoriamente difícil. Saber lidar com os riscos é um fator decisivo para o sucesso ou fracasso do projeto. Para fazer decisões eficientes, é necessário ter mão nos riscos que o projeto enfrenta e claras estratégias para os tratar ou eliminar. Portanto risco é tudo o que pode estar entre nós e o sucesso, e que é atualmente incerto ou desconhecido.

Nem sempre é possível eliminar os riscos por completo, mas podemos nos esforçar para reduzir a probabilidade de que os riscos se concretizem, ou para mitigar as suas conseqüências negativas.

A Gestão de Riscos aplicada em projetos consiste na identificação, classificação e quantificação dos riscos, bem como na definição, planejamento e gerenciamento das ações de resposta a estes riscos.

Os principais benefícios da Gestão de Riscos são a minimização da probabilidade de eventos adversos aos objetivos dos projetos, ampliando assim as chances de sucesso destes. Fala-se também de "oportunidade" como o "risco com sinal trocado", isto é, evento incerto e futuro que pode ampliar o sucesso de um projeto. A Gestão de Riscos inclui a busca da maximização da probabilidade e consequência das oportunidades em Projetos.

O primeiro estágio na Gestão de Risco consiste em identificar os riscos. A identificação dos riscos consiste em determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características. É de responsabilidade de cada participante do projeto, desde os executivos seniores até os membros da equipe, o pessoal de vendas e demais interessados diretos identificar os riscos que envolvem o projeto. Ao identificar os riscos, elimina-se o fator surpresa, aumentando assim a eficácia e a eficiência ao tratar as conseqüências. A identificação dos riscos é iterativa pois novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve e devem ser acompanhados durante todo seu ciclo de vida.

Os riscos podem ser identificados segundo uma estrutura analítica de riscos. Esta estrutura pode variar de acordo com a política da empresa ou de acordo com o tipo de negócio. Os riscos podem ser Técnicos (Requisitos, Tecnologia, Complexidade e Interfaces, Desempenho e Confiabilidade e Qualidade), Externos (Subcontratados e Fornecedores, Regulamentações, Mercado, Cliente, Clima), Organizacionais (Dependências do projeto, Recursos, Financiamento, Priorização), Gerenciamento (Estimativas, Planejamento, Controle, Comunicação) ou podem ser de outras naturezas não descritas aqui. O resultado desta identificação é um registro que contém uma descrição detalhada de todos os riscos identificados.

Como técnicas de identificação de riscos podemos citar brainstorming, checklists, relatórios de projetos já concluídos e a análise cuidadosa das premissas básicas que nortearam o planejamento inicial.

Após a identificação os riscos são analisados quanto a probabilidade de ocorrência dos eventos associados a esses riscos e o impacto que terão caso os mesmos se materializem. A avaliação precisa ser feita para as três principais dimensões dos riscos de projetos: escopo (qualidade), prazos e recursos (orçamento). O propósito da avaliação de riscos é priorizá-los quanto a sua criticidade.

O planejamento das respostas aos riscos é o processo de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. As respostas deverão ser adequadas a sua importância.

Na fase de tratamento dos riscos, implantam-se medidas para evitar ou reduzir os riscos. Entre elas se incluem os planos de contingência, as ações para evitar os riscos, as medidas para minimizar os riscos, a transferência dos riscos para terceiros e a aceitação dos riscos. A prevenção de um risco envolve mudanças no plano de gerenciamento do projeto para eliminar a ameaça apresentada por um risco adverso, para isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou para flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. Nem sempre os riscos podem ser eliminados por completo. Mas é possível mitigar, reduzindo a probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso até um limite aceitável. A realização de ações para reduzir a probabilidade e/ou impacto de um risco é mais eficaz que reparar os danos após a ocorrência. Quando não for possível reduzir a probabilidade, uma resposta de mitigação poderá abordar o impacto do risco se concentrando nas ligações que determinam a gravidade.

Quando a equipe do projeto decidi não mudar o plano de gerenciamento do projeto para tratar um risco ou que não consegue identificar qualquer outra estratégia de resposta adequada, o risco é aceito pelo projeto e a estratégia de ação ativa mais comum é estabelecer reservas de contingências, inclusive recursos, tempo e dinheiro.

A transferência do risco exige a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros, juntamente com a propriedade de resposta. Esta transferência confere à outra parte a responsabilidade por seu gerenciamento, mas não elimina os riscos. A transferência de risco é mais eficaz quando está relacionada à exposição a riscos financeiros. Exemplo disso é se fazer um seguro relacionado ao risco identificado.

Os planos de contingência não controlam um risco diretamente, mas fornecem planos prontos para serem implementados após a ocorrência do risco. São um exercício muito útil, já que, segundo uma regra prática geralmente aceita, solucionar um problema depois que ele ocorre é dez vezes mais caro do que desenvolver um plano emergencial com antecedência.

O produto final do processo de análise e avaliação de riscos é um registro priorizado dos riscos, com atribuição de responsabilidades e a definição de planos de ação.

A gestão de riscos é essencial em todo o projeto, e se não for iniciada com a definição dos requisitos, pode criar grandes dissabores, quer a nível de expectativas de usuários, clientes e gestores, quanto ás funcionalidades, quer a nível de budget, timing e qualidade do projeto.

Gestão De Riscos: Fator Decisivo Para O Sucesso Do Projeto publicado 8/03/2007 por Juliana Zanolli em http://www.webartigos.com

HSM ExpoManagement 2010

Vem aí o grande acontecimento anual do mundo corporativo: HSM ExpoManagement, que, em 2010, comemora 10 anos do evento que revolucionou a educação executiva no País e na América Latina.

Este ano, no Auditório Principal, teremos grandes encontros de ideias com os maiores pensadores de management da atualidade, apresentando as tendências e os caminhos para superar os desafios do mundo corporativo nos próximos anos. Como no momento o Brasil vive uma das mais importantes transições presidenciais de sua história, a HSM traz com exclusividade para o palco do Auditório Principal da HSM ExpoManagement 2010 ninguém menos do que o Ministro de Estado e presidente do Banco Central do Brasil, para uma palestra exclusiva aos principais empresários e executivos brasileiros. Em sua apresentação de 45 minutos, o Dr. Henrique Meirelles abordará temas fundamentais e compartilhará conhecimentos, antecipando as grandes tendências da economia brasileira para 2011.

E mais, na Mostra de Conteúdos e Soluções, teremos os núcleos temáticos das Estações de Conhecimento, além dos auditórios patrocinados das Rodadas Inspiracionais com as melhores práticas do mercado brasileiro e internacional, trazendo mais de 150 palestras nos auditórios patrocinados.

Ainda dá tempo para juntar-se aos principais executivos no evento que há 10 anos gera conhecimento, relacionamentos e negócios!

HSM ExpoManagement 2010, de 8 a 10 de novembro, em São Paulo.

Participe desse encontro histórico.

Teremos a maior satisfação em receber você!

Marcos Braga
Presidente – HSM do Brasil


Inscrições: online clique aqui | tel: (11) 4689-6666| e-mail: eventos@hsm.com.br