Era um dia lindo e ensolarado o coelho saiu de sua toca com o notebook e pôs-se a trabalhar, bem concentrado. Pouco depois passou por ali a raposa e viu aquele suculento coelhinho tão distraído, que chegou a salivar.
No entanto, ficou intrigada com a atividade do coelho e aproximou-se, curiosa:
- Coelhinho, o que você está fazendo aí, tão concentrado?
- Estou redigindo o meu TCC do MBA - disse o coelho, sem tirar os olhos do trabalho.
- Hummmm... e qual é o tema do seu TCC?
- Ah, é uma teoria provando que os coelhos são os verdadeiros predadores naturais das raposas.
A raposa ficou indignada:
- Ora!!! Isso é ridículo!!! Nós é que somos os predadores dos coelhos!
- Absolutamente! Venha comigo à minha toca que eu mostro a minha prova experimental.
O coelho e a raposa entram na toca. Poucos instantes depois se ouvem alguns ruídos indecifráveis, alguns poucos grunhidos e depois silêncio.
Em seguida, o coelho volta, sozinho, e mais uma vez retoma os trabalhos de seu TCC, como se nada tivesse acontecido.
Meia hora depois passa um lobo. Ao ver o apetitoso coelhinho, tão distraído, agradece mentalmente à cadeia alimentar por estar com o seu jantar garantido.
No entanto, o lobo também acha muito curioso um coelho trabalhando naquela concentração toda. O lobo resolve então saber do que se trata aquilo tudo, antes de devorar o coelhinho:
- Olá, jovem coelhinho! O que o faz trabalhar tão arduamente?
- No meu TCC, seu lobo. É uma teoria que venho desenvolvendo há algum tempo e que prova que nós, coelhos, somos os grandes predadores naturais de vários animais carnívoros, inclusive dos lobos.
O lobo não se conteve e farfalha de risos com a petulância do coelho.
- Ah, ah, ah, ah!!! Coelhinho! Apetitoso coelhinho! Isto é um despropósito. Nós, os lobos, é que somos os genuínos predadores naturais dos coelhos. Aliás, chega de conversa...
- Desculpe-me, mas se você quiser eu posso apresentar a minha prova experimental. Você gostaria de acompanhar-me à minha toca?
O lobo não consegue acreditar na sua boa sorte.
Ambos desaparecem toca adentro. Alguns instantes depois se ouvem uivos desesperados, ruídos de mastigação e ... silêncio. Mais uma vez o coelho retorna sozinho, impassível, e volta ao trabalho de redacção da sua tese, como se nada tivesse acontecido.
Dentro da toca do coelho vê-se uma enorme pilha de ossos ensangüentados e pelancas de diversas ex-raposas e, ao lado desta, outra pilha ainda maior de ossos e restos mortais daquilo que um dia foram lobos.
Ao centro das duas pilhas de ossos, um enorme Urso, satisfeito, bem alimentado, a palitar os dentes.
MORAL DA HISTÓRIA:
1. Não importa quão absurdo é o tema do seu TCC;
2. Não importa se você não tem o mínimo fundamento científico;
3. Não importa se as suas experiências nunca cheguem a provar sua teoria;
4. Não importa nem mesmo se suas idéias vão contra o mais óbvio dos conceitos lógicos...
5. O que importa é QUEM É O SEU ORIENTADOR!!!!
sexta-feira, 12 de novembro de 2010
segunda-feira, 8 de novembro de 2010
Congresso Global do PMI
Mensagem enviada através do FGV Management Network
--------------------------------------------------
De: André Bittencourt Do Valle
Assunto: Congresso Global do PMI
Prezados amigos,
estive na semana passada no Congresso Global do PMI, realizado em Washington, DC. Foi uma oportunidade única para conferir as principais tendências relacionadas com o gerenciamento de projetos.
Encontrei vários colegas da FGV lá, tais como Ricardo Viana Vargas, Mauro Sotille, Américo Pinto e Margareth Carneiro.
O congresso foi aberto com uma palestra do Presidente Bill Clinton, que declarou estar "fascinado por Gerenciamento de Projetos". Vargas gravou e disponibilizou no Youtube: http://www.youtube.com/watch?v=m3aTUaQtny8&feature=related
Algumas palestras tiveram bastante repercussão. Por exemplo, o GPM é a maior novidade em técnicas de cronograma desde o CPM (que fez 50 anos em 2007). O GPM é uma técnica gráfica para calcular cronograma numa tacada só (sem idas e voltas), e com a participação dos stakeholders. O descritivo da técnica GPM pode ser acessado no site http://www.pmatechnologies.com, e uma ferramenta que o implementa pode ser baixada aqui: http://bit.ly/netpto [André Choma]
Aproveito para enviar algumas fotos que tirei no evento.
Um grande abraço,
André Valle
Coordenador Acadêmico
___________________________________________________________________
Na oportunidade, o nosso coordenador entregou ao Professor Ken Rose cópias dos nosso trabalhos de Gerenciamento da Qualidade, além de gravar uma mensagem do mestre para todos os alunos da FGV.
Veja o video na nossa página no You Tube (http://www.youtube.com/user/TurmaGP14FGVBa)
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De: André Bittencourt Do Valle
Assunto: Congresso Global do PMI
Prezados amigos,
estive na semana passada no Congresso Global do PMI, realizado em Washington, DC. Foi uma oportunidade única para conferir as principais tendências relacionadas com o gerenciamento de projetos.
Encontrei vários colegas da FGV lá, tais como Ricardo Viana Vargas, Mauro Sotille, Américo Pinto e Margareth Carneiro.
O congresso foi aberto com uma palestra do Presidente Bill Clinton, que declarou estar "fascinado por Gerenciamento de Projetos". Vargas gravou e disponibilizou no Youtube: http://www.youtube.com/watch?v=m3aTUaQtny8&feature=related
Algumas palestras tiveram bastante repercussão. Por exemplo, o GPM é a maior novidade em técnicas de cronograma desde o CPM (que fez 50 anos em 2007). O GPM é uma técnica gráfica para calcular cronograma numa tacada só (sem idas e voltas), e com a participação dos stakeholders. O descritivo da técnica GPM pode ser acessado no site http://www.pmatechnologies.com, e uma ferramenta que o implementa pode ser baixada aqui: http://bit.ly/netpto [André Choma]
Aproveito para enviar algumas fotos que tirei no evento.
Um grande abraço,
André Valle
Coordenador Acadêmico
___________________________________________________________________
Na oportunidade, o nosso coordenador entregou ao Professor Ken Rose cópias dos nosso trabalhos de Gerenciamento da Qualidade, além de gravar uma mensagem do mestre para todos os alunos da FGV.
Veja o video na nossa página no You Tube (http://www.youtube.com/user/TurmaGP14FGVBa)
terça-feira, 2 de novembro de 2010
Resenha: “Gerenciamento da Comunicação em Projetos”
Autores: Lúcio Edi Chaves; Fernando H. Silveira Neto; Gerson Pech; Margareth dos Santos Carneiro
O livro Gerenciamento da Comunicação em Projetos destina-se a todos que precisam aplicar, de forma eficaz, o processo de comunicação nas atividades de seu projeto. No âmbito desses projetos, os gerentes necessitam interagir com grupos diversificados, e aqueles mais bem-sucedidos são os que reconhecem as armadilhas representadas pelas características específicas de cada grupo ou indivíduo, o que elas podem representar para a comunicação e, em função disso, estabelecem pontes para atravessá-las. O livro trata a comunicação tanto como um processo, no qual devem ser usadas técnicas e ferramentas, como uma habilidade, que, como tal, pode ser desenvolvida com a prática e o aprimoramento contínuo.
São discutidas as várias barreiras que precisam ser superadas pelos gerentes de projeto, tanto sob os aspectos comportamentais, organizacionais e técnicos, bem como são assinaladas recomendações para superá-las.
O texto aborda separadamente os três processos prioritários para a gestão da comunicação: o planejamento, a execução e o controle da comunicação.
No primeiro, são assinalados os objetivos gerais de um plano de comunicação e como fazer para implementá-lo. Ao planejar as comunicações, deve-se identificar as necessidades de informações e discutir o plano de comunicação com os interessados, tornando-o mais aderente ao nível desejado pelos mesmos quanto ao detalhamento, mídia, periodicidade e outras necessidades.
Já no processo de execução do plano apresenta-se a questão da distribuição das informações quando surge, normalmente, a maior parte dos problemas e exceções. Discute-se a coleta, sistematização e a distribuição das informações apropriadas durante o projeto como um grande problema para o gerente de projetos e sua equipe, que deve ter disciplina e persistência nessa prática. Nesse capítulo, discute-se não só a visão das ferramentas eletrônicas usualmente empregadas, como também o ponto de vista das técnicas face-a-face, de grande poder de comunicação, mas que requerem, por outro lado, um maior conjunto de habilidades pessoais por parte do gerente do projeto.
Por último, na parte que trata do controle e monitoramento das comunicações, o texto apresenta abordagens voltadas para os relatórios de desempenho do projeto. Em geral, as informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos são usados para atingir os objetivos do projeto, fornecendo informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade.
Neste capítulo, são analisadas as principais características deste relatório e mostra-se como, a partir deste documento, o projeto pode ser controlado. O progresso do projeto precisa ser informado para que possa ser controlado. O fato é que, a partir de uma visão clara do comportamento das variáveis críticas do projeto, existem condições de se propor mudanças e corrigir os rumos para que os objetivos possam ser alcançados e, com esta finalidade, são apresentados alguns exemplos de relatórios.
Concluindo-se o controle da comunicação, são discutidas as necessidades de Gerenciamento das Partes Interessadas (stakeholders), por meio de técnicas e ferramentas tais como reuniões de projeto, apresentações e outras abordagens face-a-face, que permitem uma interação e avaliação da eficácia de como a comunicação é desenvolvida.
O livro tanto cumpre a finalidade de um livro-texto, para os que se aperfeiçoam em Gerenciamento de Projetos em nível de pós-graduação, como permite, aos demais interessados e envolvidos em ambientes de projetos conhecerem as características mais críticas deste importante processo gerencial.Gerenciamento da Comunicação (UVB)
Faculdade On-Line UVB
Administração de Projetos
Aula Nº 10 – Planejamento da Comunicação
O bordão de um apresentador de TV ficou muito conhecido em sua época, pois dizia o seguinte: “quem não se comunica se trumbica”. Este raciocínio é perfeitamente válido também para o ambiente de projeto.
O gerenciamento da comunicação é uma das funções essenciais na administração de projetos, a qual pode influenciar dramaticamente em seus resultados.
Uma das principais atribuições do administrador de projetos é manter informados os stakeholders (equipe, patrocinador, cliente, fornecedores, entre outros) em relação ao progresso do projeto, pois ao longo do projeto será produzida uma grande quantidade de informações, as quais informarão Administração de Projetos a respeito do seu andamento.
A melhor forma de se manter informados todos os envolvidos com o projeto é desenvolver um plano de comunicações e implementá-lo adequadamente.
Para executar esta atividade, o administrador do projeto deve analisar as necessidades de informação de cada um dos envolvidos de modo que possa desenvolver um plano que informe o status e as previsões relativas ao desempenho do projeto durante todo seu ciclo de vida.
Desta forma, o gerenciamento da comunicação no projeto trata da geração, coleta, formatação, armazenamento e distribuição da informação, de maneira que esta possa ser utilizada convenientemente por quem a receber.
Neste processo, o tempo é variável muito importante. É preciso ter em mente que os stakeholders devem receber informações atualizadas para que possam decidir a partir delas. A comunicação mantém todos os envolvidos em circuito permanente, pois evita surpresas desagradáveis e constrói confiança no progresso e sucesso do projeto.
Normalmente, as pessoas não reclamam por receberem muita informação, mas se ressentem de receber menos informação do que julgam necessário. Por isso, o Plano de comunicações é vital para o sucesso do projeto.
Nos projetos pequenos, o processo de comunicação é simples e não requer muito esforço. A comunicação torna-se mais complexa à medida que os projetos aumentam de tamanho e envolvem mais pessoas. Grandes projetos exigem planejamento antecipado, principalmente considerando as necessidades específicas de cada stakeholder.
Comunicar eficientemente significa fornecer a informação necessária (e nada mais) na hora certa, e no formato certo.
Pontos importantes a considerar:
Alguns pontos devem ser observados ao se elaborar um plano de comunicações do projeto:
1 Mantenha a informação o mais simples possível;
2 Identifique todos os stakeholders internos e externos;
3 Forneça a informação no momento em que é necessária;
4 Saiba ouvir;
5 Planeje bem as apresentações;
6 Elabore relatórios de progresso;
7 Evite impor barreiras;
8 Procure deixar acessíveis as informações essenciais: faça indexações e utilize, na medida do possível, arquivos on-line, atualizando-os regularmente.
Etapas do processo de Gerenciamento da Comunicação
Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para receber e enviar informações de modo que entendam que a comunicação afeta o projeto como um todo.
De acordo com o PMI, podemos desdobrar o processo de comunicação do projeto em quatro tópicos principais:
• Planejamento da comunicação - Analisa as necessidades de informação de cada stakeholder – quando e como eles devem recebê-la.
• Distribuição da informação - Processo pelo qual a informação é fornecida no momento certo para o stakeholder que necessitar dela.
• Relatórios de desempenho – Servem para coletar a informação de progresso do projeto e distribuí-la de maneira que seja útil.
• Fechamento administrativo - Obtém e distribui a informação necessária para encerrar o projeto ou uma fase sua.
Administração de Projetos
Aula Nº 10 – Planejamento da Comunicação
O bordão de um apresentador de TV ficou muito conhecido em sua época, pois dizia o seguinte: “quem não se comunica se trumbica”. Este raciocínio é perfeitamente válido também para o ambiente de projeto.
O gerenciamento da comunicação é uma das funções essenciais na administração de projetos, a qual pode influenciar dramaticamente em seus resultados.
Uma das principais atribuições do administrador de projetos é manter informados os stakeholders (equipe, patrocinador, cliente, fornecedores, entre outros) em relação ao progresso do projeto, pois ao longo do projeto será produzida uma grande quantidade de informações, as quais informarão Administração de Projetos a respeito do seu andamento.
A melhor forma de se manter informados todos os envolvidos com o projeto é desenvolver um plano de comunicações e implementá-lo adequadamente.
Para executar esta atividade, o administrador do projeto deve analisar as necessidades de informação de cada um dos envolvidos de modo que possa desenvolver um plano que informe o status e as previsões relativas ao desempenho do projeto durante todo seu ciclo de vida.
Desta forma, o gerenciamento da comunicação no projeto trata da geração, coleta, formatação, armazenamento e distribuição da informação, de maneira que esta possa ser utilizada convenientemente por quem a receber.
Neste processo, o tempo é variável muito importante. É preciso ter em mente que os stakeholders devem receber informações atualizadas para que possam decidir a partir delas. A comunicação mantém todos os envolvidos em circuito permanente, pois evita surpresas desagradáveis e constrói confiança no progresso e sucesso do projeto.
Normalmente, as pessoas não reclamam por receberem muita informação, mas se ressentem de receber menos informação do que julgam necessário. Por isso, o Plano de comunicações é vital para o sucesso do projeto.
Nos projetos pequenos, o processo de comunicação é simples e não requer muito esforço. A comunicação torna-se mais complexa à medida que os projetos aumentam de tamanho e envolvem mais pessoas. Grandes projetos exigem planejamento antecipado, principalmente considerando as necessidades específicas de cada stakeholder.
Comunicar eficientemente significa fornecer a informação necessária (e nada mais) na hora certa, e no formato certo.
Pontos importantes a considerar:
Alguns pontos devem ser observados ao se elaborar um plano de comunicações do projeto:
1 Mantenha a informação o mais simples possível;
2 Identifique todos os stakeholders internos e externos;
3 Forneça a informação no momento em que é necessária;
4 Saiba ouvir;
5 Planeje bem as apresentações;
6 Elabore relatórios de progresso;
7 Evite impor barreiras;
8 Procure deixar acessíveis as informações essenciais: faça indexações e utilize, na medida do possível, arquivos on-line, atualizando-os regularmente.
Etapas do processo de Gerenciamento da Comunicação
Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para receber e enviar informações de modo que entendam que a comunicação afeta o projeto como um todo.
De acordo com o PMI, podemos desdobrar o processo de comunicação do projeto em quatro tópicos principais:
• Planejamento da comunicação - Analisa as necessidades de informação de cada stakeholder – quando e como eles devem recebê-la.
• Distribuição da informação - Processo pelo qual a informação é fornecida no momento certo para o stakeholder que necessitar dela.
• Relatórios de desempenho – Servem para coletar a informação de progresso do projeto e distribuí-la de maneira que seja útil.
• Fechamento administrativo - Obtém e distribui a informação necessária para encerrar o projeto ou uma fase sua.
Noticias do Blog
Para a galera que ainda está debruçada sobre o trabalho de Gerenciamento de Riscos, acabamos que lançar 02 postagens sobre o assunto.
Para o nosso Lider e aniversariante do mês, faremos também algumas postagens sobre o Gerenciamento da Comunicação em Projetos.
Abraços,
CG
Para o nosso Lider e aniversariante do mês, faremos também algumas postagens sobre o Gerenciamento da Comunicação em Projetos.
Abraços,
CG
Gerenciamento de risco (UVB)
Faculdade On-Line UVB
Administração de Projetos
Aula Nº 8: Gerenciamento do risco em projetos
O gerenciamento do risco é atividade essencial e ocupa cada vez mais o tempo da agenda dos administradores de projetos.
Esta atividade de gerenciamento trata, fundamentalmente, de se tomar as melhores decisões em caso da ocorrência de situações indesejadas no projeto.
A maioria das pessoas tem um entendimento intuitivo do que significa risco, e as definições podem variar de pessoa para pessoa. Da mesma forma, os autores que tratam do tema podem ter conceitos que diferem no modo de se conceber um projeto, mas, contudo, conservando a sua principal essência.
Definição de risco em projetos
Podemos começar, definindo Risco como qualquer evento que tem potencial para afetar negativamente o projeto e dificultar a entrega dos produtos e serviços contratados. Diferentemente, uma oportunidade é um risco positivo uma vez que tem potencial para alavancar o projeto e melhorar seu desempenho. Deste conceito, concluímos que existem riscos positivos e riscos negativos. O administrador do projeto deverá permanecer atento a todas estas situações, tirando proveito das oportunidades e evitando ou reduzindo os efeitos dos riscos negativos.
O Risco em projetos tem basicamente três componentes:
• Um evento;
• A probabilidade de ocorrência do evento;
• O impacto do evento.
Gerenciamento do Risco
O processo sistemático de gerenciamento do risco é fundamental para o sucesso do projeto, pois assegura com que todos os riscos identificados sejam documentados, analisados, e que respostas às exposições de risco sejam encontradas, de maneira consistente para alcançar os objetivos do projeto.
Este processo se refere a eventos futuros, cujas exatas conseqüências são desconhecidas, e visam lidar com estas incertezas de maneira pró-ativa. Exatamente por ser pró-ativo em sua natureza, o gerenciamento do risco difere-se fundamentalmente do gerenciamento de crise ou de problema,o qual é reativo e requer uso intensivo de recursos, normalmente restrito a um conjunto limitado de opções disponíveis. Esta situação de escassez de alternativas se deve ao fato de que, tipicamente, as opções de solução de problemas se reduzem, quando temos pouco tempo para resolvê-las, o que é justamente a situação enfrentada pelo administrador do projeto, quando ocorrem fatos indesejados.
Os impactos negativos que estas opções de última hora causam no custo, no cronograma ou no desempenho, são maiores do que se elas fossem identificadas e tratadas com a devida antecedência.
A gestão do risco é conduzida inicialmente como parte da análise de viabilidade do projeto e documentada na proposta ou na análise de custo/benefício, pois nestes documentos estão definidos os objetivos do projeto. Esta análise é também conduzida durante todo o projeto para se
assegurar com que as mudanças nas circunstâncias sejam acompanhadas e controladas.
Se você souber com antecedência quais são seus riscos em potencial, com freqüência conseguirá mitigá-los, ou até evitá-los por completo.
Administração de Projetos
Aula Nº 8: Gerenciamento do risco em projetos
O gerenciamento do risco é atividade essencial e ocupa cada vez mais o tempo da agenda dos administradores de projetos.
Esta atividade de gerenciamento trata, fundamentalmente, de se tomar as melhores decisões em caso da ocorrência de situações indesejadas no projeto.
A maioria das pessoas tem um entendimento intuitivo do que significa risco, e as definições podem variar de pessoa para pessoa. Da mesma forma, os autores que tratam do tema podem ter conceitos que diferem no modo de se conceber um projeto, mas, contudo, conservando a sua principal essência.
Definição de risco em projetos
Podemos começar, definindo Risco como qualquer evento que tem potencial para afetar negativamente o projeto e dificultar a entrega dos produtos e serviços contratados. Diferentemente, uma oportunidade é um risco positivo uma vez que tem potencial para alavancar o projeto e melhorar seu desempenho. Deste conceito, concluímos que existem riscos positivos e riscos negativos. O administrador do projeto deverá permanecer atento a todas estas situações, tirando proveito das oportunidades e evitando ou reduzindo os efeitos dos riscos negativos.
O Risco em projetos tem basicamente três componentes:
• Um evento;
• A probabilidade de ocorrência do evento;
• O impacto do evento.
Gerenciamento do Risco
O processo sistemático de gerenciamento do risco é fundamental para o sucesso do projeto, pois assegura com que todos os riscos identificados sejam documentados, analisados, e que respostas às exposições de risco sejam encontradas, de maneira consistente para alcançar os objetivos do projeto.
Este processo se refere a eventos futuros, cujas exatas conseqüências são desconhecidas, e visam lidar com estas incertezas de maneira pró-ativa. Exatamente por ser pró-ativo em sua natureza, o gerenciamento do risco difere-se fundamentalmente do gerenciamento de crise ou de problema,o qual é reativo e requer uso intensivo de recursos, normalmente restrito a um conjunto limitado de opções disponíveis. Esta situação de escassez de alternativas se deve ao fato de que, tipicamente, as opções de solução de problemas se reduzem, quando temos pouco tempo para resolvê-las, o que é justamente a situação enfrentada pelo administrador do projeto, quando ocorrem fatos indesejados.
Os impactos negativos que estas opções de última hora causam no custo, no cronograma ou no desempenho, são maiores do que se elas fossem identificadas e tratadas com a devida antecedência.
A gestão do risco é conduzida inicialmente como parte da análise de viabilidade do projeto e documentada na proposta ou na análise de custo/benefício, pois nestes documentos estão definidos os objetivos do projeto. Esta análise é também conduzida durante todo o projeto para se
assegurar com que as mudanças nas circunstâncias sejam acompanhadas e controladas.
Se você souber com antecedência quais são seus riscos em potencial, com freqüência conseguirá mitigá-los, ou até evitá-los por completo.
Gestão de riscos em projetos
Gestão de riscos em projetos
(Cimento Itambé – Camila Braga - 16.08.2010)
Riscos são inevitáveis. Estar preparado para eles é o que faz a sua empresa se destacar no mercado
(Cimento Itambé – Camila Braga - 16.08.2010)
Riscos são inevitáveis. Estar preparado para eles é o que faz a sua empresa se destacar no mercado
Prever o comportamento das bolsas de valores ou mesmo ter certeza sobre se a previsão do tempo vai se confirmar é algo que ainda não conseguimos fazer. Em contrapartida, podemos estar preparados para administrar resultados positivos ou negativos. A incerteza faz parte da rotina e disso trata a gestão de riscos: planejar ações e estar preparado para imprevistos.
O panorama atual é de um mercado globalizado e dinâmico, mas, ao mesmo tempo, incerto e turbulento. Com relação aos riscos, no entanto, as empresas brasileiras mantêm uma cultura de não fazer um planejamento prévio para eventuais surpresas e, caso elas ocorram, resolvê-las com base no improviso, o que pode afetar a rentabilidade da companhia.
O engenheiro e professor da Fundação Getulio Vargas (FGV), José Angelo Santos do Valle, co-autor da obra Gerenciamento de Riscos em Projetos, da editora Fundação Getulio Vargas, espera que essa posição dos gestores mude: “esperamos que a partir de agora as empresas substituam esse alto grau de improviso por um planejamento das suas ações, já que o improviso leva a um desperdício de recursos”.
Tipos de riscos
Os riscos podem ser classificados em diferentes grupos, de acordo com o tema que envolvem. O empresário e também professor da FGV, Alonso Mazini Soler, outro co-autor da obra Gerenciamento de Riscos em Projetos, exemplifica: “na construção de uma obra, por exemplo, você pode ter desde riscos técnicos, riscos legais, riscos de algum acidente até o risco de enfrentar a greve de algum sindicato local e ter a obra paralisada por alguns dias. É importante que a empresa se questione sobre a possibilidade de todos eles”.
Alonso Mazini ressalta ainda que nem todos os riscos são negativos: “há coisas que o acaso pode fazer acontecer e que podem trazer um impacto positivo para a vida da empresa, mas a grande sacada é aprender a lidar com o que não é certo e tirar proveito disso, seja potencializando os impactos positivos ou minimizando os negativos, e não deixar a empresa ficar a mercê do que não se tem controle”.
De acordo com o professor Angelo do Valle, não existe risco zero, sempre há a possibilidade de falhar de alguma forma. Toda e qualquer atividade tem seu risco, sejam riscos econômicos de operações financeiras, falhas técnicas de um projeto e até mesmo risco moral. “Quando você fala alguma coisa, há o risco de desagradar alguém, um parceiro, um colega de trabalho, um amigo. Acontece sem querer e sem planejar. Temos que estar preparados para a surpresa, que é inevitável. Ajustar-nos para não perder dinheiro com essas oscilações é gerenciar os riscos do cotidiano”.
Como gerenciar os riscos
Para auxiliar na gestão de riscos existem softwares específicos, empresas de consultoria e inclusive uma disciplina sobre o assunto nos cursos de especialização em gestão empresarial. “Mas o passo a passo pode ser feito até num pedaço de saco de pão”, afirma o professor Angelo. E ensina como deve ser um esquema básico para isso:
identificação de riscos -> análise de riscos -> plano de ação -> monitoramento de riscos
Na fase de identificação dos riscos, a empresa deve se perguntar o que é que pode dar errado naquele determinado projeto, com base em informações vindas de três fontes: visão dos recursos do projeto, visão dos clientes e documentação de avanço do projeto. “Adotando uma metodologia questionadora, a organização se compromete a levantar todos os possíveis ‘pode ser’, como: pode ser que meu material seja de má qualidade, pode ser que passe a vigorar uma lei contrária aos meus interesses, pode ser que meu empregado falte por motivo de doença, pode ser que chova por uma semana e as obras tenham que ser suspensas”, enumera o professor Mazini.
Já na fase de análise de riscos é feita uma ponderação. De todos os riscos levantados, com quais a empresa deve se precaver? O objetivo da gestão de riscos é evitar que a empresa perca dinheiro com o acaso, porém seria ilógico investir sem necessidade em planos B. Por isso, o gestor deve analisar, dentre os riscos levantados na fase anterior, aqueles com maior impacto e maior probabilidade de acontecer e para esses elaborar um plano de ação, que vai variar conforme o risco e a empresa.
Por fim, é importante lembrar que o processo de gerenciamento de riscos implica um contínuo monitoramento. Ainda que os processos dentro de uma empresa não aconteçam de forma isolada, cada parte possui impactos e ameaças diferentes diante de cada risco. Portanto, o processo de gestão de riscos é cíclico, a cada nova etapa é necessário analisar os novos impactos e questionar novos riscos. Tudo para estar preparado para o acaso.
Entrevistados
Jose Angelo S. Valle
- Engenheiro Civil, pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
- Consultor de empresas nacionais e multinacionais em Gerenciamento de Projetos.
- Professor e coordenador Acadêmico do Curso MBA em Gerenciamento de Projetos da Fundação Getulio Vargas (FGV).
- Co-autor do livro “Gerenciamento de Riscos em Projetos” da Editora FGV.
- Participou da elaboração da Norma Internacional ISO 31000, da International Standards Organization, com correspondente na ABNT – NBR 31000, sobre Gerenciamento de Riscos.
- Foi um dos introdutores no Brasil da metodologia internacionalmente reconhecida e consagrada do PMI – Project Management Institute, o maior grupo formalmente organizado de Gerentes de Projeto do mundo.
- Fundador e ex-presidente da Seção Regional Rio de Janeiro do PMI.
- Conferencista. Apresentou diversas palestras e trabalhos em todo Brasil, nos Estados Unidos e na Europa, sobre Gerenciamento de Projetos.
Alonso Mazini Soler
- Sócio diretor da J2DA Consulting.
- Doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP.
- Trabalhou 14 anos nos ambientes de projetos, consultorias e educação da HP e IBM Brasil.
- Atualmente ministras aulas para os programas de MBA em Gerenciamento de Projetos da FIA-USP e FGV.
- Pensador e crítico das práticas atuais do moderno Gerenciamento de Projetos. Contato: amsol@j2da.com.br
Jornalista responsável: Silvia Elmor – MTB 4417/18/57
O panorama atual é de um mercado globalizado e dinâmico, mas, ao mesmo tempo, incerto e turbulento. Com relação aos riscos, no entanto, as empresas brasileiras mantêm uma cultura de não fazer um planejamento prévio para eventuais surpresas e, caso elas ocorram, resolvê-las com base no improviso, o que pode afetar a rentabilidade da companhia.
O engenheiro e professor da Fundação Getulio Vargas (FGV), José Angelo Santos do Valle, co-autor da obra Gerenciamento de Riscos em Projetos, da editora Fundação Getulio Vargas, espera que essa posição dos gestores mude: “esperamos que a partir de agora as empresas substituam esse alto grau de improviso por um planejamento das suas ações, já que o improviso leva a um desperdício de recursos”.
Tipos de riscos
Os riscos podem ser classificados em diferentes grupos, de acordo com o tema que envolvem. O empresário e também professor da FGV, Alonso Mazini Soler, outro co-autor da obra Gerenciamento de Riscos em Projetos, exemplifica: “na construção de uma obra, por exemplo, você pode ter desde riscos técnicos, riscos legais, riscos de algum acidente até o risco de enfrentar a greve de algum sindicato local e ter a obra paralisada por alguns dias. É importante que a empresa se questione sobre a possibilidade de todos eles”.
Alonso Mazini ressalta ainda que nem todos os riscos são negativos: “há coisas que o acaso pode fazer acontecer e que podem trazer um impacto positivo para a vida da empresa, mas a grande sacada é aprender a lidar com o que não é certo e tirar proveito disso, seja potencializando os impactos positivos ou minimizando os negativos, e não deixar a empresa ficar a mercê do que não se tem controle”.
De acordo com o professor Angelo do Valle, não existe risco zero, sempre há a possibilidade de falhar de alguma forma. Toda e qualquer atividade tem seu risco, sejam riscos econômicos de operações financeiras, falhas técnicas de um projeto e até mesmo risco moral. “Quando você fala alguma coisa, há o risco de desagradar alguém, um parceiro, um colega de trabalho, um amigo. Acontece sem querer e sem planejar. Temos que estar preparados para a surpresa, que é inevitável. Ajustar-nos para não perder dinheiro com essas oscilações é gerenciar os riscos do cotidiano”.
Como gerenciar os riscos
Para auxiliar na gestão de riscos existem softwares específicos, empresas de consultoria e inclusive uma disciplina sobre o assunto nos cursos de especialização em gestão empresarial. “Mas o passo a passo pode ser feito até num pedaço de saco de pão”, afirma o professor Angelo. E ensina como deve ser um esquema básico para isso:
identificação de riscos -> análise de riscos -> plano de ação -> monitoramento de riscos
Na fase de identificação dos riscos, a empresa deve se perguntar o que é que pode dar errado naquele determinado projeto, com base em informações vindas de três fontes: visão dos recursos do projeto, visão dos clientes e documentação de avanço do projeto. “Adotando uma metodologia questionadora, a organização se compromete a levantar todos os possíveis ‘pode ser’, como: pode ser que meu material seja de má qualidade, pode ser que passe a vigorar uma lei contrária aos meus interesses, pode ser que meu empregado falte por motivo de doença, pode ser que chova por uma semana e as obras tenham que ser suspensas”, enumera o professor Mazini.
Já na fase de análise de riscos é feita uma ponderação. De todos os riscos levantados, com quais a empresa deve se precaver? O objetivo da gestão de riscos é evitar que a empresa perca dinheiro com o acaso, porém seria ilógico investir sem necessidade em planos B. Por isso, o gestor deve analisar, dentre os riscos levantados na fase anterior, aqueles com maior impacto e maior probabilidade de acontecer e para esses elaborar um plano de ação, que vai variar conforme o risco e a empresa.
Por fim, é importante lembrar que o processo de gerenciamento de riscos implica um contínuo monitoramento. Ainda que os processos dentro de uma empresa não aconteçam de forma isolada, cada parte possui impactos e ameaças diferentes diante de cada risco. Portanto, o processo de gestão de riscos é cíclico, a cada nova etapa é necessário analisar os novos impactos e questionar novos riscos. Tudo para estar preparado para o acaso.
Entrevistados
Jose Angelo S. Valle
- Engenheiro Civil, pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
- Consultor de empresas nacionais e multinacionais em Gerenciamento de Projetos.
- Professor e coordenador Acadêmico do Curso MBA em Gerenciamento de Projetos da Fundação Getulio Vargas (FGV).
- Co-autor do livro “Gerenciamento de Riscos em Projetos” da Editora FGV.
- Participou da elaboração da Norma Internacional ISO 31000, da International Standards Organization, com correspondente na ABNT – NBR 31000, sobre Gerenciamento de Riscos.
- Foi um dos introdutores no Brasil da metodologia internacionalmente reconhecida e consagrada do PMI – Project Management Institute, o maior grupo formalmente organizado de Gerentes de Projeto do mundo.
- Fundador e ex-presidente da Seção Regional Rio de Janeiro do PMI.
- Conferencista. Apresentou diversas palestras e trabalhos em todo Brasil, nos Estados Unidos e na Europa, sobre Gerenciamento de Projetos.
Alonso Mazini Soler
- Sócio diretor da J2DA Consulting.
- Doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP.
- Trabalhou 14 anos nos ambientes de projetos, consultorias e educação da HP e IBM Brasil.
- Atualmente ministras aulas para os programas de MBA em Gerenciamento de Projetos da FIA-USP e FGV.
- Pensador e crítico das práticas atuais do moderno Gerenciamento de Projetos. Contato: amsol@j2da.com.br
Jornalista responsável: Silvia Elmor – MTB 4417/18/57
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