Os tijolos da estratégia

Como formular estratégia não é atividade do dia-a-dia, os gestores costumam esquecer os cinco passos para um processo estratégico bem-sucedido. Não custa relembrá-los. Artigo Harvard

Se você não tem muita experiência em formular estratégias para sua empresa ou unidade, considere-se bem acompanhado. Essa está longe de ser uma atividade do dia-a-dia para os gestores. Não à toa, algumas companhias sustentam a mesma estratégia por anos a fio; só a repensam mesmo se estiver acintosamente obsoleta. E, ainda assim, várias preferem passar a bola para consultores externos em vez de fazerem elas mesmas o “trabalho sujo”.

Em outras palavras, o pensamento estratégico não é uma competência central dos gestores na maioria das empresas, como explica o professor Clayton Christensen, maior especialista em estratégia da Harvard Business School. Os executivos desenvolvem suas capacidades de gestão ao lidar com problemas que se repetem, afirma Christensen, e “mudar de estratégia não é uma tarefa que se repita. Uma vez que as empresas encontraram uma estratégia que funciona, os gestores querem usá-la, não trocá-la. Resultado: a maioria deles não desenvolve o pensamento estratégico”.

OS PASSOS DA ESTRATÉGIA

Se você não é craque em formulação de estratégias –ou quer dar uma mão a alguém de sua equipe que está pisando nesse campo pela primeira vez–, aqui vão alguns passos a seguir. Importante: eles implicam enxergar dentro e fora da organização.

1. Olhe para fora e identifique ameaças e oportunidades.

No nível mais elevado, a estratégia tem a ver com o mercado lá fora e com o modo como os recursos da empresa podem ser rearranjados para criar uma vantagem explorável.

A estratégia deve lidar com as ameaças externas. Sempre há ameaças no ar: novos competidores, mudanças demográficas, fornecedores que talvez o deixem na mão, produtos substitutos que podem roubar seu mercado e fatores macroeconômicos que tendem a reduzir a capacidade de consumo de seus clientes. Seu negócio ainda corre o risco de ser ameaçado por um concorrente que produz mercadorias com a mesma qualidade das suas a um preço bem menor –ou um produto bem melhor com o mesmo preço.

A estratégia também deve lidar com as oportunidades externas: uma tecnologia novíssima, uma base de consumidores não atendida e assim por diante.

A primeira tarefa dos estrategistas é procurar no ambiente externo ameaças e oportunidades. Segue uma abordagem já testada:

· Forme uma equipe de executivos que tenha um chefe de departamento e indivíduos com qualidades especiais. A tarefa da equipe é identificar o conjunto de ameaças e oportunidades. Evite recrutar pessoas que aparentem ser complacentes ou ligadas ao status quo.

· Junte os pontos de vista de clientes, fornecedores e especialistas do setor. Esses pontos de vista podem ser poderosos.

Algumas empresas, em especial as de tecnologia, formam equipes de pesquisadores e técnicos para analisar mercados externos, concorrentes e inovações técnicas. Seu trabalho é encontrar tudo que possa ameaçar os negócios da companhia ou apontar para novas direções no setor ou mercado.

2. Olhe para dentro e avalie seus recursos, capacidades e práticas.

Recursos e capacidades internos podem direcionar a escolha de sua estratégia. A estratégia para explorar um novo mercado no setor eletrônico talvez não seja possível se sua empresa não tem o capital necessário nem o know-how humano.

Igualmente, a estratégia que necessitar de forte comportamento empreendedor vindo dos funcionários, por exemplo, parecerá condenada desde o começo se as práticas de sua equipe valorizam mais os anos de serviço do que a performance individual.

Tais capacidades internas – principalmente as humanas– são muito importantes e, em geral, pouco valorizadas pelos estrategistas. A estratégia só vai ser bem-sucedida se tiver o apoio das pessoas certas e de outras fontes; estas devem estar alinhadas corretamente com a estratégia.

3. Estude estratégias para lidar com ameaças e oportunidades.

Christensen tem postulado que as equipes de estratégia priorizem as ameaças e as oportunidades que encontrarem (ele as chama de “forças motrizes” da competição) e então discutam as duas questões em termos amplos. Se você for seguir esse conselho quando estiver desenvolvendo estratégias que se concentram nas ameaças e nas oportunidades, certifique-se de fazer o seguinte:

· Crie várias alternativas. Raramente há apenas uma maneira de fazer as coisas. Em alguns casos, as melhores partes de duas estratégias diferentes podem ser combinadas para criar uma terceira estratégia mais eficiente.

· Cheque todos os fatos e questione todas as hipóteses.

· Procure informações que faltam; é bem provável que haja alguma. Determine de quais você precisa para avaliar melhor uma estratégia específica e obtenha-as.

· Examine minuciosamente, com as melhores cabeças que você conhece, as principais escolhas estratégicas. Fazer isso vai ajudá-lo a evitar aquela “terapia de grupo” com sua equipe de estratégia.

4. Encontre o ponto de encaixe entre as atividades de apoio e a estratégia.

Michael Porter, professor da Harvard Business School, tem afirmado que estratégia é mais do que apenas um projeto para conseguir mais clientes; diz respeito também a associar atividades da empresa em uma cadeia cujos elos se apóiam mutuamente e são eficazes em evitar imitações.

5. Promova o alinhamento.

Depois de ter desenvolvido uma estratégia satisfatória, apenas metade de seu trabalho está feita. Agora você precisa criar um alinhamento entre as pessoas e as atividades da organização e sua estratégia.

Alinhamento é um estado no qual todos os funcionários de todos os níveis entendem a estratégia e que papel devem exercer para fazer com que ela funcione.

Como gestor, sua missão é promover o alinhamento de duas maneiras:

· Comunicando. Ajude as pessoas a entender a estratégia e como o trabalho de cada uma vai contribuir para que ela funcione. Crie uma situação em que até os funcionários de nível hierárquico inferior consigam entender os objetivos da empresa e explique como o que cada um faz contribui para atingi-los.

· Coordenando processos de trabalho. Alinhe as atividades das pessoas com os objetivos estratégicos corporativos. Prepare-se para a mudança. Formule uma estratégia vencedora e a implemente bem, e você provavelmente passará anos sem problema algum.

A COMPREENSÃO DO CARÁTER TEMPORÁRIO

Nenhuma estratégia, no entanto, é efetiva para sempre. Chega um dia em que algo muda no ambiente externo à empresa –novas tecnologias surgem, as necessidades dos clientes mudam, novos concorrentes aparecem– e a estratégia torna-se ineficaz. Infelizmente, muitas equipes de gestores não conseguem reconhecer quando isso acontece.

A natureza temporária da estratégia bem-sucedida deve avisá-lo de que é preciso ficar de olho no ambiente externo continuamente à procura de ameaças e oportunidades. Sua empresa já faz isso? Se não faz, quem serão as pessoas capazes de se encarregar dessa missão?

A formulação da estratégia, portanto, é um requisito contínuo para a boa administração. É, para citar Michael Porter, “um processo de percepção de novas posições que seduzam clientes de outras posições anteriormente estabelecidas ou criem novos clientes”. Esse é um processo que você deve manter embutido em sua organização.

Estes highlights do livro Manager's Toolkit: The 13 Skills Managers Need to Succeed, da coleção Harvard Business Essentials (ed. Harvard Business School Press), foram preparados pela Harvard Management Update.